柳州五菱汽车有限责任公司，也叫五菱集团。它是中国制造业500强企业之一，总资产达30.16亿元，员工8400人。作为柳州五菱汽车有限责任公司的所属的柳州机械厂，现占地面积92.2万平方米，在职职工1700多人。现在主要从事内燃机开发和制造，有50多年生产内燃机的历史和经验，先后设计和研制成功100多种型号的汽油机、柴油机及其配套产品，为国家大型二类企业，中国500家最大机械工业企业之一。企业拥有总资产10.8亿人民币，年产35万台发动机，居全国汽油汽车发动机生产企业的前列。

在五菱集团这个大型企业里，匡家镇曾先后担任过三个二级分厂、公司的负责人，也当过主管销售产品的经理。他的这三次任职都是临危授命，然而他都干得很出色，就像一块好钢总是被放置在刀刃上。

1969年，17岁的匡家镇进入柳州拖拉机厂当工人。一进厂，他就跟着车间的师傅、学徒认真的一边实习一边工作，学了许多全面的知识和技能，除了镗床以外，刀具，焊接以及拖拉机的几大零件的铸造模具他都做得出来。他就成为了一名心灵手巧、技能全面的技术工人。

然而，他并不满足于自己这点手上的技能与技巧，他渴望能到大学里去深造。1985年广西工学院迁地柳州，他考取广西工学院管理系经济管理专业，终于圆了他的大学梦。匡家镇是一块好钢，这块好钢经历了生产一线熔炉的长期锻造，也经历大学这一熔炉的精炼。

他很珍惜这次学习的机会，在学校的学习很刻苦。他多次获得奖学金，写的论文也比较优秀，成为广西工学院在柳州建校的第一批毕业生。

小厂掌门初试锋芒

1987年，刚从广西工学院毕业的匡家镇就任命为柳州微型汽车厂（五菱的前身）第一汽车配件厂的厂长。当时的柳微第一汽车配件厂是一个劳动服务型企业，办厂的宗旨是“就业前安置培训，解决职工的后顾之忧”。工厂以工棚作厂房，整个工厂只有一条生线，仅能生产汽车的门锁、油管等少量的产品，经济效应不佳，全厂净资产只有300万元，而每月的产值不足18万元。匡家镇决心改变这种现状。匡家镇分析了企业的状况后，提出了“以杂养专，前店后厂”的经营方针，用汽车棚架的收入来支持汽车零部件的发展，重新整理产品图纸，编制工艺，制造工装模具，把汽车零部件的产量提高；同时抓自产配件和其他配件的销售市场，增加企业的收入。在连续5年的时间里，他干劲十足，精力充沛，长期泡在工厂里与工人们同甘共苦。每天包括吃饭睡觉的时间，他只能休息8个小时。他打趣地说：“我要做一个好的指挥员，也要做一个好的战斗员。

经过7年的奋斗，工厂建起了标准厂房，净资产增加到3000万元，每月的产值300万元，厂里的三条生产线同时生产，新开发了汽车座椅、上下悬臂、门琐、升降器、油管等6大系列的十几个产品，形成了五万台套的生厂能力。为了解决模具塑料件问题，他亲自到桂林、浙江与配套厂家谈合同与技术问题，使工厂的产品不仅成为柳州五菱集团的配套产品，而且还打入了市场，为湛江、广东三星汽车厂和农用车厂配套。企业在1991年至1992年被评为厂先进分厂，获自治区“劳服企业”二等奖。匡家镇1990年至1991年被评为机械厅“先进管理者”、1991年度获厂级重大科技成果奖、1993年荣获“五菱劳动奖章”。

两抓一保又显身手

1994年，匡家镇调到五菱实业公司任总经理。该公司是集福利、服务、商贸、生产、维修为一体的综合性企业。但是企业商业亏损，服务质量差，生产无主导产品，银行欠贷达500多万元，应付工资达500多万元，在建工程有300多万元没有结算，除了配件部门赢利外，其他部门都不赢利。管理上混乱，经济状况不佳，企业举步艰难。

他上任后，针对这些困难提出了“抓两头，保中间，重塑企业形象”的方针，或称“两抓一保，重塑形象”。所谓“两抓”就是：一、抓没有完工的基建工程尽快完工，保证工厂从旧址搬到新的厂房；二、抓产品移植，增加零件品种、产量；“保中间”，就是砍掉亏损的四家商业门市部，把资金、人力转到产生一线。对有利润的配件公司，抓扩大市场、增加收入、减少库存。“重塑企业形象”，就是通过召开各种座谈会，听取意见，不断提高产品质量和服务质量，重新建立企业信誉，树立企业良好形象。

经过两年的努力，实业公司终于旧貌换新颜，进入了良性循环的滚动式发展阶段。首先扩建了厂房，增加了三条焊接线，购买了35台悬挂焊机、7台座焊机、2台数控车床，形成了6万台车厢的生产能力，中、小件冲压件10万台/套的生产能力；公司还与香港弘大公司合资成立柳州金菱汽车电子有限公司。其次是开发了焊接、安全袋、车箱、车门板、大型冲压件等新产品，同时还销售汽车。到1997年企业的净资产增加到7000万元，并收购了柳州市塑料四厂。在管理方面，建立健全了各项规章制度，形成了一套完整、科学并运行有效的管理机制。在此期间，他还到中山大学攻读研究生，并获得了硕士学位。实业公司被评为“先进单位”和“文明单位”，他本人再次获得“五菱劳动奖章”。

四个第一再铸辉煌

1998年，他被调到柳州五菱汽车股份有限公司任常务董事、五菱汽车厂副厂长兼销售公司总经理。当时工厂销售工作陷入困境，所有产品都是赊销，产品卖不出去贷款收不回，应收债款多达13.7亿元。市场营销网络混乱，内部管理松懈，责任不清，规章制度不全，奖罚不分明。摸清了情况以后，他就明确了销售公司整顿与发展的指导思想：“明确目标责任到人，五项挂钩奖罚分明，摸准市场策略得当，抓收入清旧帐，抓管理建网络，抓思想转观念。”

在实际工作中，他明确领导分工，下达区域及办事处指标，打破平均分配奖金实行绩效挂钩；以制度规范经营工作程序，改变领导说了算批示就是政策的行为；成立清欠小组，摸家底收旧帐；三次调整营销人员，把一批有学历懂业务、有干劲的青年推向第一线放在领导岗位上，把一些文化程度低、懒、散、差、工作有重大失误的工人分流下岗。匡家镇自己常常夜以续日的工作，收集信息，分析存在的问题，找对应的方法，并挤出时间学习营销领域中的理论知识。他还参与编写工厂ISO9000经营服务的质量程序文件，并按照机械工业部企业管理标准编写出一整套营销程序文件，共计50多份。这就使销售公司的日常工作完全在制度化、程序化、规范化下运行。

匡家镇是个实干家。他不仅将自己在大学里学到的经济管理运用到实践中，还阅读了不少国内外关于汽车营销的理论书籍，并吸取国际上大汽车公司如丰田、福特、通用、大众的营销经验的精髓，同时细心观察分析五菱几年来营销的做法，探索出一套适合五菱未来营销必须遵循的运行方式。每年的商业政务、服务政策、市场促销方案他都亲自起草，并编制年度工作计划。他提出的合理布局营销网络，统一到岸价格、合同分类法等，使奖励差异化、产品价格化、制度化；他提出的“保障商家利益，真诚面向用户”的营销理念和“真诚面向用户，共树服务品牌”的服务理念，形成了具有五菱特色的营销理念和价值观，极大地调动了经销商和特约站的积极性。

负出多少汗水就会有多少回报，辛勤地工作也带来丰硕的成果。三年间，他就是用自己的努力，收回了8亿多的欠款。2000年销售公司创造了微型车行业的四个第一：是第一个月销售收入过4亿元的单位，是第一个执行款到发货的单位，是第一个应收帐款最低的单位，是第一个库存量最少的单位。2000年含税收销售收入比上年增长23.8%，销售汽车116170辆，比上半年增长33.83%，市场份额占同行业22.35%，比上年度增长40.3%，使五菱公司在全国汽车行业排位中从第九位升到第七位。

匡家镇用他自己的努力不仅改变了五菱销售公司的面貌，而且为企业生产、技术改造提供了充足的资金保证。他还整合了五菱集团在全国的营销网络，形成了一整套规范的营销方式。为五菱公司市场的稳定与发展作出了贡献。

2002年，由于工作需要，匡家镇又回到五菱集团担任副总经理。2005年，匡家镇担任五菱集团柳州机械厂党委书记兼常务副厂长。他表示要在新的岗位上再创新的业绩，继续为五菱做出更大的贡献，创造五菱更美好的明天！